企业在流程设计、执行、监控等方面存在流程过于繁琐、效率过低、反馈过慢等问题如何解决？

针对这个问题企业可以设计合理的流程，根据企业的战略目标和业务需求，确定关键的端到端流程，并按照简化、协同、高效的原则进行设计。同时企业可以根据流程的目标和输出，确定能够反映流程绩效和质量的指标，并制定相应的评价和改进机制。其次通过IT系统或会议管理等方式，对流程执行情况进行实时跟踪和反馈，并及时发现并解决问题。通过培训、激励、沟通等方式，提高员工对流程重要性和价值的认识，并形成遵守和优化流程的习惯。

同时使用用友YonSuite可以帮助企业优化流程设计、执行监控等方面，提高工作效率和质量。用友YonSuite是一款集成了多个模块（包括BPM）的云端智能管理平台。使用它可以

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人力流程管理中的常见错误及对策

文/千载悠悠

很多HR认为，人力资源管理中的流程不像业务那么复杂，所以人力的流程不用重视。其实，如果人力资源管理的流程设计不合理，不完善，会造成管理混乱、效率低下等问题。一起来看看在人力流程管理中HR们经常会犯哪些错误和相应的解决之道。

一、 流程设计繁冗

案例一：

D公司员工规模近千人，每月招聘需求少则几十，多则上百，但每个岗位不论离补还是新增，编制内还是编制外，都需要层层审批直到CEO，并且要求纸版签批。

实际上，大量的招聘岗位只是基层岗位的离补，甄选面试环节也只到部门负责人，分管高管和CEO并不清楚候选人的情况，面对录用审批也就无从判断，而各个部门的招聘录用都要审批，也占用了高管们不少时间。另一方面，高管们因为工作繁忙，经常出现审批不及时的情况，也耽误部门用人。而候选人一直等待迟迟发不了的OFFER，也会对公司的录用意向产生疑问，甚至因收不到OFFER选择其他企业。最终形成了用人部门、高管和候选人三方都不满意的结局。

D公司录用流程繁琐其实事出有因。D公司创业之初，规模小，公司没有正式的招聘和录用审批流程。部门提报招聘需求，人力资源部负责招聘，候选人面试合格即入职，结果导致各部门随意扩张，人员规模迅速膨胀，人力成本激增。后来D公司对招聘进行管控，要求所有岗位必须有录用审批流程，并且都要审批到CEO，这个规定也就一直这样执行下来了。

分析： 从大多数企业的人力资源管理发展历程来看，一个公司的人力资源管理，一般都会经历不作为、作为和“无为”的阶段。第一个阶段是企业初创期，规模小，人员少，组织架构简单，所以很多人力工作都是“无序”的，很多时候不需要严格的流程管理也基本能满足需要。到了第二阶段，企业到了发展期，随着人员规模的扩大，组织架构和管理层级也更加复杂，这个阶段，如果不建立和完善制度和流程，很多工作将非常混乱，无从开展。

D公司已经从第一阶段成长到了第二阶段，人力资源管理工作加强流程也无可厚非，但该公司人力资源部显然从一个极端走向了另一个极端。

如果公司已经处于稳定成熟的发展时期，一般来说，招聘基本都是“计划内”的。HR每年年底应结合公司业务发展做好新一年度的人力资源规划。在这项工作中，人力资源部需要和各部门负责人、分管高管或CEO进行充分沟通，确定公司内的岗位和编制。编制内的招聘，包括岗位离补、替换和新增（新增岗位和扩大人数）都是“计划内”的。这些岗位的岗位要求、薪资结构和水平在规划时应一并明确。编制确定后，年度招聘计划也就确定了下来，HR就可以根据“计划”，按部就班，有条不紊的进行招聘了。既然是“计划内”的招聘，招聘需求已经在年初确定了，录用审批就应该简化。一般岗位审批至用人部门和人力资源部，管理层的审批至高管或CEO。

当然，即使在年中，当公司业务有变化需要用人时，也免不了需要启动“计划外”招聘。但即使要对人力资源进行管控，对于计划外的用人需求，也不应该采用在录用时增加审批层级来解决“计划外招聘”问题。如果公司高管和CEO对计划外招聘需求本身有异议，在录用的时候才驳回招聘需求，那之前的招聘面试就变成了无用功；即使对招聘需求本身没有异议，也可能出现上述案例中的各种问题。那么，应该怎么做呢？

首先，部门有“计划外”用人需求时，人力资源部应了解并基本判断需求的合理性，必要时会同部门，分管高管或CEO沟通人员需求和招聘要求，并通过审批流程，将招聘需求正式确定下来，这样就将“计划外”招聘转化为了“计划内”招聘，后续录用流程参照“计划内”审批就可以了。

从这个案例可以看出，流程不是越长、越“面面俱到”越好，人力资源管理的流程也不是一成不变的。随着公司管理成熟度的提高，人力资源的流程也要随之优化。流程的优化，首先要将问题分类，不同类型的问题，对应的流程也不同。

有些公司处于业务初创期或快速发展期，比如IT互联网行业的一些处于创业期的中小型公司，业务变动很大，应该如何制定流程呢？其实，即使业务变化很快，仍然应该有目标管理的思想，有制定计划的意识。人力资源部可以缩短招聘计划周期，制定月度招聘计划。每个月底，都进行一次部门岗位和人员的盘点，如果部门有扩大编制、新增岗位的情况，也仍然要有沟通和招聘需求的审批流程，保证公司规模在可控的范围内有序发展。

关于“计划内”招聘的录用审批，审批的各个环节，包括谁来审批，审批什么等等，都是根据公司实际情况决定的。对于中等以上规模的公司，一项工作中涉及的几个部门先后对自身负责的部分进行审批，便于划分各自责任归属。如果公司规模很小，只要前期需求、中期甄选、后期入职的流程设计合理，严格执行，那么也可以省去录用审批流程以提高效率。需要注意的是，候选人入职前，人力资源部应做好入职信息分享，让用人部门、高管、行政等相关人员知悉，便于提前准备。

二、流程设计有误

案例二：

L公司要拓展某项全国性业务，公司要求人力资源部招聘区域销售人员30人。由于业务相对复杂，对销售人员的综合素质要求较高，人力资源部与业务部门沟通后，决定采用面试结合培训通关的形式进行甄选。候选人的来源有内外两种渠道，外部招聘为主，内部选拔（从已有业务销售人员中选拔）为辅。

招聘流程为：首先由HR筛选简历并进行初试，然后由用人部门复试。通过复试的候选人达到一定数量后，由人力资源部组织候选人到集团总部进行培训通关，此环节一共3天。第一天上午是公司、业务的简单介绍，下午至晚上的时间进行业务问答（第一轮通关），即由人力资源部负责人、销售部门负责人、市场部负责人和董事长组成评委组，向候选人提1-3个问题，根据候选人回答情况进行筛选。第一轮通过的候选人，可以参加第二天的培训，主要培训业务常用的基础知识，培训结束后，进行笔试（第二轮通关），笔试通过的人选，进行第三天的培训。第三天的培训，主要讲解产品及解决方案，培训结束后，进行案例分析，即给候选人一个案例情景，要求候选人根据案例中的情景，撰写方案（第三轮通关）。三轮通关都通过的候选人，参加第四天的产品运营知识及情商提升培训。

全部培训通过后，公司对三轮通关均合格的候选人进行宴请，宴请也是甄选环节之一。宴请中，评委根据候选人在宴席中的表现进行筛选，最后留下的人选才是最终的录用人选。

在如此严苛的甄选下，通过的候选人寥寥无几。参加培训通关约100人，但第一轮通关后，只剩下30余人，最终录用的只有8人，通关的淘汰率高达90%。人力资源部和业务部门，辛辛苦苦半年，结果却如此惨淡。不仅如此，组织候选人来总部培训通关，耗费了大量的用餐、路费、住宿等费用。岗位需求依旧难以满足，业务拓展无法正常进行。

分析： 这个案例中，导致招聘需求无法完成的原因很多，其中最主要的就是培训通关环节设置不合理。

1、从招聘到通关培训，时间过长，不少面试通过的候选人不愿意等待，此环节上就有不少候选人流失。

2、培训的第一天下午就进行业务问题问答，仅仅半天的时间，候选人对公司、业务还不熟悉，很难回答好专业问题。这样就将不少业务能力较强或有业务潜力的候选人筛下去了，淘汰率过高。

3、某一轮的分数低，即丧失了后续培训通关的资格，筛选过于严格。

在后续的招聘上，人力资源部曾试图去掉培训通关，或将培训通关放在试用期，结合通关成绩和试用期业绩确定是否转正。但这一想法被公司高管否决，理由是要严格用人。人力资源部只能在流程上进行优化，流程优化后的结果还是不错的。

1、人力资源部联系专业的测评机构，在培训通关前引入了测评，包括能力测评（主要用于“劣汰”）和胜任力测评（主要用于选出匹配度较高的候选人）。由于测评不受地域限制，能更好的筛选出比较合适的候选人，为公司减少住宿、组织等成本。

2、缩短了前期面试和培训通关之间的等待时间，由之前半年的周期改为一个月，减少了等待的流失率。

3、将原先第一轮的问答通关改为放在第三轮，将原先第二轮和第三轮通关合并，整个通关变成培训-笔试-问答面试的流程，给候选人较充足的时间学习准备，有助于真实水平的发挥。此外，对问答面试设置了统一的打分标准，避免评价过于主观。

4、对三轮通关赋予权重，培训通关的所有候选人均参加三轮的培训，最后由人力资源部根据各轮通关的成绩和权重算出总成绩，确定留用人员。

由于之前的筛选过于严格，淘汰掉了不少综合素质和过往经验还不错的候选人，市场上合适的人选已经不多。但最终，通过扩大招聘渠道和优化甄选流程，人力资源部和业务部门用4个月的努力完成了80%的人员的配置，较好的完成了招聘任务。

流程的优化，一般有取消、合并、重排、简化四种技巧。取消指去掉无附加价值的工作流程、操作或动作；如果不能取消，则考虑是否能与其它流程、操作合并；重排指根据需要对工作的顺序进行重新科学排列；简化指将工作流程、操作和动作的简化。在这个案例中，L公司及时发现问题，较好的对培训通关流程进行了优化，最终取得了不错的结果。

三、流程没有时间结点要求，执行中问题多

案例三：

Y集团公司在全国设有多个分公司和办事处，人力资源工作分为集团总部和下设机构（分公司、办事处、事业部等）两级管理。集团总部的人力资源中心负责整个集团人力资源的规划及编制管理，集团招聘需求管理及总部人才招聘，总部培训管理，整个集团薪酬绩效管理和薪资发放以及社保、公积金等的统筹管理。各个分公司设置综合助理，负责分公司一般岗位的招聘、员工关系手续办理等人力资源事务及行政事务。

总部人力资源中心发现，分公司的综合助理非常“不给力”。比如分公司的销售人员已经离职一段时间，综合助理忘记审批离职流程，也未及时将离职信息提交上来，耽误了总部做离职减员，给公司带来损失；分公司新招聘的人员已经入职，可入职审批还未结束甚至还未发起，总部与分公司在新员工入职时间、甚至薪资上产生诸多争议；分公司领导已经口头同意员工转正，但综合助理忘记提醒员工发起转正申请，导致转正审批滞后，且未将转正信息告知总部。总部在核算工资时依然按照试用期薪资发放，造成员工对公司很不满等等。

总部人力资源中心与分公司综合助理多次沟通，却收效甚微，刚沟通后情况会有些好转，但不久之后问题依然存在。总部对分公司的“管理”似乎有些失效，很多事情需要靠总部员工关系的HR多次沟通催促，无端浪费很多时间，工作却依然错误不断。

分析： 这个案例具有比较典型的意义，对于有众多分公司的集团公司，总部人力资源中心如何处理好总部与分公司的关系，既给予分公司人力充分的权力，便于其开展业务，又统筹管控好分公司人力工作，保证总部人力政策的实施是一个大的命题。

只看这个案例，虽然Y集团各项人力工作有制度流程，但明显执行的有问题。究其原因，其制度流程中没有规定时间结点，加之综合助理自身不够认真负责，很多信息传递不及时，影响员工关系工作正常进展。

HR在进行制度流程设计时，一定要规定时间结点，并要清楚的表述出来。制度流程发布后，要对相关人员进行培训，保证执行者理解透彻。此外，针对执行者不按制度流程办事，或工作不认真负责等问题，可以用绩效考核来解决。对重要工作、重要结点有绩效考核，明确规定出奖惩措施。一旦未按流程和规定的时间结点操作，要按照绩效制度进行惩罚，这些才能营造按制度流程办事，重视制度流程的氛围。尤其是对外地分公司、事业部、办事处等的管理，依靠制度、流程管理，而非“人治”，虽然前期制定过程复杂一些，推行制度时也可能遇到不少阻力，但一旦形成制度文化，类似工作失误频发、相关部门推诿扯皮等情况会就会得到很大改善，整个人力资源工作也将非常顺畅。

做好人力资源流程管理并不容易。制定流程时，不仅要满足人力业务的需要，尽可能的做到简明高效，还要注意规定时间结点。推行时，要对相关人员进行培训，重要工作搭配绩效考核管理。此外，流程制定后并非一成不变的，执行一段时间后，如发现不合理的地方，应进行优化，满足企业人力资源管理发展的要求。

我是千载悠悠，一直混迹于人力资源管理领域。爱好写作和咨询，喜欢结识志同道合的朋友：）

你发现工作流程有问题，你给同事说了，但同事说多一事不如少一事，你该怎么办？

作为单位的一份子，遇到这种事情，我会本着对单位负责的态度去处理：

首先，分析梳理问题。我会把自己的想法和有经验的老同志进行沟通交流，通过探讨分析，找到问题产生的原因，并对问题进行整理，提出相应的改善措施。

其次，善意提醒同事。对于同事这种害怕担责任的想法表示理解，我会向其说明目前单位的容错机制和数字人事制度，要敢于说话，敢于指出问题，所以同事不必害怕会因此承担风险。而且，数字人事制度注重员工平日的表现和对单位的贡献，我们平时给单位的工作提出的一些好的建议和想法都是在为单位出力，也是以后晋升提拔的考量因素之一。希望同事能在工作中有责任意识，为单位的发展建言献策。

再次，及时向领导汇报。我会和同事把关于工作流程的总结向领导汇报。如果单位的工作流程过于繁杂、存在交叉重复的情况，那么我会向领导建议简化相关流程，明确各科室的职责，确保分工明确，各司其职；如果是工作流程过于简单，那么我会向领导建议重新对该项工作进行梳理，并制定合理科学的流程机制，确保程序透明，相互监督；如果是各部门之间缺少沟通交流，导致工作效率不高，那么我会向领导建议可以多开展各科室各部门之间的业务交流，增强各部门的协调分工，提高整体工作的效率。

最后，后续反思提升。以后提出问题时要与单位其他同事共同探讨，并结合单位实际情况，确保发现的问题是合理的，提出的建议是有效的。同时，我也会建议领导结合“两学一做”学习教育，利用“三会一课”制度进行经常性的思想教育，不断提高单位员工的责任意识、大局意识。

点评：这道题是人际关系题目，首先要审清楚题目中出现了几个矛盾点，并按照矛盾的轻重缓急予以一一解决。这道题设置了两个矛盾点，即发现工作流程有问题和同事消极懈怠的态度，而在这两个矛盾中，首先要解决的应该是同事对待工作流程出现问题的态度问题，再者才是根据与同事的沟通探讨结果同领导进行汇报，提出解决问题的建议。最后，人际关系题目还需要一个事后总结完善的环节。

企业管理流程常见问题有哪些

企业管理流程是什么企业管理流程常见问题有哪些

随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于流程的重视程度日益提高，咨询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。

流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业的管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导流程诊断的实践，取得了良好的效果。

一、流程结构问题

通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题：

1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。

2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。

3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。

4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。

5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。

6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。

7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。

8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。

二、流程环节问题

通过对单个流程的链条进行审视，往往会发现以下问题：

9、存在多余环节：例如某企业的财务部门，总稽核与会计科主管由同一人担任，但对于一些单据的审核，会计科完成后，再经预算科审核，还要由总稽核进行稽核。

10、存在环节跳跃：这类问题较为常见，指在两个环节之间缺失了一个必要的步骤，例如对于培训流程缺乏评估环节、对于设备采购缺乏试运行环节等。“环节跳跃”与“关键控制点缺失”和“缺乏必要的信息反馈”有所区别。

11、关键控制点缺失：对于重要事项的控制环节缺失。

例如计量仪器的购买缺乏质量部门的审核环节、劳保用品的发放缺乏超标审核等。

12、缺乏必要的信息反馈：一些需要进行信息反馈的工作缺乏信息反馈环节，在一些人力资源相关岗位调整、考核等流程中，容易出现这一问题。

13、环节顺序不合理：例如，某企业的年度经营计划制定流程中，各分厂先向总部计划管理部门上报了计划初稿，再与设备管理、安全管理等部门协商进行调整。

14、执行错位：某项工作由与其无关的部门承担，例如某企业的备品备件计划流程中，检修车间在上报备品备件需求计划时，还需要上报库存计划，而库存是由仓储部门负责的工作。

三、流程节点问题

流程节点的问题，一般仅通过分析现有流程图不能发现，而需要深入了解流程运行的实际情况。流程具体节点在操作中往往存在以下问题：

15、缺乏计划性：在流程的起点容易出现这种问题，一些需要根据计划进行的工作在实际执行时变成了完全根据相关部门提出的需求进行，例如某企业的人员招聘流程，起点是各部门提出的人员需求，而没有进行人力资源需求的计划工作。

16、缺乏操作规范：进行某一节点的工作缺乏明确的规范。例如某企业的工艺检查流程，没有规定检查的内容、频度、措施等，使得这一工作流于形式。

17、未能尽到职责：岗位人员在执行节点工作时没有尽职，这一问题需要深入了解实际工作情况才能发现。

18、缺乏验收标准：对于某项工作缺乏验收标准，影响了执行的效果。例如对于某一生产的中间过程的控制，没有标准可依，导致最终产品的质量不稳定。

19、缺乏必要信息：某一节点的工作需要相关的信息，如果无法得到，就会影响工作的质量。例如某企业的一项物资流转的流程，涉及到多个使用部门，而没有规定交接记录的传递，导致经常出现物资短缺、占用现象。

20、缺乏必要资源：完成某项工作必需的资源如果不具备，必然会影响工作的质量。例如某企业的厂内运输工作由配送中心负责，而运输车辆却由另一个部门负责，增加了大量的协调工作，导致前者实质上无法承担这一职责。

21、缺乏时间限制：在流程中规定了节点工作的内容，但对于一些时效性强的工作却没有规定时间限制。例如质量管理流程中，对于发现的质量问题多长时间内通知整改、多长时间进行意见反馈都没有规定，使这一工作难以达到预期的效果。

22、完成工作的权限不足：赋予某一岗位的权限，不足以完成相应的工作。例如某企业的IT耗材采购流程中，需要生产管理部门审核相关计划，就超出了这一岗位的权限，使得岗位人员根本无法承担这一工作。

23、工作要求超出人员的能力：由于人员素质不够或培训不足等原因，导致某一工作超出岗位人员的现有能力。例如一些国企的环保监测等工作是由一些无法胜任其他工作而又不能辞退的“老弱病残”充任，新增的先进仪器，无法正常使用。

24、输出结果未得到充分利用：很多企业由于各种管理体系的要求，进行了大量记录工作，却没有把这些进行合理的合并，也没有充分加以利用，反而成了相关岗位的负担。

四、流程管理问题

这方面的问题，已超出流程本身，可以视为与流程密切相关的管理问题。

25、流程设计与公司战略不匹配：一些定位于快速扩张的企业，却在流程中层层设卡，部门之间壁垒重重。

26、流程控制性差：各部门条块分割，“各管一摊”，流程的运行缺乏整体推动力。

27、流程权威性差：领导意志高于流程规定，例外事项远远多于常规事项，流程没有权威，员工也没有按流程行事的习惯。

28、缺乏相关制度保障：设计了较为合理的流程，却没有相关制度的保障，对于如何执行流程，缺乏相应规定。

29、缺乏考核措施：与流程配套的考核措施没有跟上，缺乏正负两个方向的激励，员工执行流程缺乏动力。

30、职能设置不合理影响了流程运转：组织结构、职能设置与流程运转的要求不匹配，影响了流程管理的效果。

六个方面存在问题及整改措施

六个方面存在问题是员工工作效率低下、生产成本过高、产品质量不稳定。整改措施是组织员工培训、加强成本控制、加强质量管理。

一、存在问题

1、员工工作效率低下：可能由于多种原因导致，如缺乏培训、工作流程不畅、工作环境不良、缺乏激励等。这会导致生产进度缓慢，交货时间延误，进一步导致成本上升。

2、生产成本过高：可能是由于采购成本、生产成本、人力成本等多种因素导致。如果采购成本过高，可能是由于供应商选择不当、采购数量过多、采购价格不合理等原因。

3、产品质量不稳定：可能是由于生产流程不规范、员工操作不熟练、设备精度不足等原因导致。这会导致产品质量参差不齐，有时会出现质量问题，从而影响客户的信任和满意度。

二、整改措施

1、加强成本控制：降低原材料和人力成本；引进先进的生产设备和技术，提高生产效率；优化生产流程，减少不必要的环节。

2、加强质量管理：严格执行产品质量标准；提高生产过程的监控和检验力度；引入先进的质量管理方法和工具，如六西格玛、ISO体系等。

3、加强质量管理：严格执行产品质量标准；提高生产过程的监控和检验力度；引入先进的质量管理方法和工具，如六西格玛、ISO体系等。

在实行整改措施的注意事项

1、确定目标和优先级：明确整改的目标和优先级，对问题进行排序，优先解决对企业影响较大的问题。

2、分析原因：在实施整改措施前，要深入分析问题产生的原因，确保整改措施能够针对原因进行有效解决。

3、全员参与：整改措施的实施需要全员参与，确保每个部门和员工都明确自己的职责和任务，形成合力。

4、制定详细的计划：对于每个整改措施，要制定详细的实施计划，明确时间表、责任人和预期效果，确保整改措施能够按计划推进。

企业流程制度主要存在以下问题？

企业的制度，规定了员工的工作内容，而企业的程序规定了员工该如何更好的完成自己的本质工作。一个客观、合理、优良的工作流程，能有效的限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性，能够更好的加强各部门之间的相互监督与促进，能够尽量避免工作漏洞，减少不必要的经济损失，实现企业效益的最大化。

然而，在企业的程序管理中，相当多的企业都存在一个通病：即重视业务流程的规划，

而轻视对业务流程的管理。赋能咨询认为，具体来说主要存在以下问题：

1、有流程，无执行，流程形同虚设。企业制定的流程大多停留在书面上，但真正被用

于实践中的很少。

2、流程与实际运作脱节：由于外部环境的变化，企业的运作也随之而变，这本是应该

的，但实际情况是指导业务规范运作的流程往往还停留在过去的状态，导致最终的结果是对流程的放弃和不信任。

3、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

4、有了流程管理僵化，没有流程管理混乱：即“一管就死，一放就乱”，在效率和效果

上难以找到最合理的解决方案，这一点对于大多数的企业来说一直是个头痛的问题。

5、业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步。当业务运作出现错误时，往往所导致的结果是责任不清，互相推脱。

6、流程繁多，层次不清：许多企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行体系化的分层和分级管理，以至于无法保证对业务战略和目标的实现。

这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和不到位，直接导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。