如何提高重点建设工程投资效益？

如何提高重点建设工程投资效益呢，下面中达咨询为大家带来相关内容介绍以供参考。

重点建设工程由于时间紧、任务重,经常需要急事急办,特事特办。但由于其往往投资巨大,稍有不慎,其损失可能数以百万、千万甚至以亿元来计,因此,建设任务越是急迫,越是需要注意节约建设成本,注重提高其投资保障效益。

一、确定全面周密的工程规划和设计

重点建设工程大都列入了各相关专题的长远建设规划。一个项目,既有其独立的战术保障任务,又有在作战体系中赋予的关连使命,因而往往是牵一发而动全身。一个项目建设的成败,直接或间接地关连到其他一些项目,影响整个体系效能的发挥。

重点建设工程在作前期规划时,一定要着眼于全面周密。规划不慎,小则造成一个项目作战保障效能受限或作废,大则造成一个系统保障效能受限或作废,在经济上其损失浪费可想而知,在军事上其损失则更不可估量。要做到规划全面,首先是作战、财务、营房等相关部门必须广泛参与,通力协作。大原则是后勤保障服从于作战需要,但只强调作战需要而忽略保障可能,则极容易形成需要与可能的脱节。其次是要充分论证。对作战诸元、火力配置要考虑,对依托现有,减少投资,节约工期也要考虑。再次是要分期准确。对先建哪个,后建哪个要考虑,力戒重复建设和力量配置不均,造成项目浪费和施工力量的闲置浪费。

重点建设工程设计方案的优劣直接关系到工程的作战保障效能和工程的投资效益。设计方案形成后,要组织作战和其他有关部门对设计方案进行反复研究审核,工程建设投资节约与否在于工程前期设计阶段,因而确定设计方案务必慎重。首先要坚决杜绝方案仓促上马,确保方案万无一失后才能交付施工;其次在施工图设计上也要倡导优化设计,要认真进行技术经济分析,大胆应用“四新”成果,加大科技含量。设计上力戒陈旧保守,片面强调安全,忽略技术创新,同时也不能本末倒置,只求新颖独特,而忽略了使用功能的发挥。在可能的情况下,应组织军内外工程技术界的专家权威,成立专家评审人员库,在不影响工程保密的情况下,建立对工程特有的分类、分等级设计评审制度。

二、严格施工过程管理

防止重点建设工程中的“跑、冒、滴、漏”大有文章可做。第一,施工组织要严密。要有严格周密的施工组织设计,合理分配施工力量,安排施工任务。第二,质量把关要严密。一是把好工程实体质量关,防止造成返工浪费;二是把好材料质量关,坚决防止不合格材料进入工程建设中。第三,执行程序要严密。重点建设工程有着很多不同于单纯营房建设施工规程的特殊性,特别是一些地下工程、阵地工程,要严格要求施工单位按施工规程办,切不可只求速度,而忽视规程,否则欲速则不达。第四,材料消耗要严密。由于工程保密的需要,不少工程由施工部队自建。对于施工部队自建的,在材料消耗上应严格实行定额消耗制,把施工现场的材料浪费降低到最低限度。第五,经费开支要严密。工程经费的支出一定不能超前于工程进度,否则容易形成前松后紧,建设经费出现缺口的被动局面。

三、加强工程各阶段造价管理

一加强设计阶段工程造价管理,具体的做法有:实行限额设计,设计是有效控制造价的关键,要严格按照初步设计总概算控制施工图,保证总投资不被突破;进行多种方案比较,确保制定出符合要求的最佳设计方案。二加强招标阶段工程造价管理,具体的做法有:采取无标底招标的方式,避免有标底招标在标底编制、标价确定、评标定标等环节出现问题;改标底价为评标标准价,对各投标单位的预算报价进行综合分析,确定合理评标价;改单报价为双报价;合理确定评标、定标方法,按评标得分高低,择优定标。三加强施工阶段的造价控制管理,具体的做法有:因地制宜、合理制定施工方案;加强设计变更管理,严格审批手续;采取“货比三家、价看四店”的方法选好建材;坚持规章制度,严格控制建设经费,结合工程进度情况,严格按合同执行,杜绝超付工程款现象。四加强预、决算阶段的工程造价管理,具体的做法有:认真审核工程预算,严格控制合同造价;深化竣工阶段的造价控制,依据客观存在的设计变更和审批手续齐全的签证资料,正确套用定额和选取费标准,审定变更决算,上报批准后列入总决算。

四、努力提高管理人员素质

一是抓好管理人员的选配,通过对相关管理人员进行摸底考查并与有关部门协调,选调思想过硬、业务能力强、具有丰富实践经验的同志充实到重点建设工程工作,使工程管理部门力量得到加强,为顺利实施重点建设工程高效管理奠定基础;二是注重管理人员的业务技能培养,积极为重点建设工程管理人员提供学习条件和深造机会,一方面给予报销解决购买专业书籍及参加学习的费用等;另一方面在鼓励重点建设工程管理人员自学的同时还选送部分人员参加短训班或脱产到院校进修,使他们尽快熟练掌握工程管理专业技术知识,了解国家及军队有关政策法规,把好重点建设工程管理关;三是强化工作责任心和廉政建设教育,许多施工单位受经济利益的驱动在工程预结算编审上作文章,想方设法靠近拉拢工程管理人员,针对这种情况应对工程管理人员加强政治思想教育、廉政建设教育和职业道德教育,使他们树立正确的人生观价值观,自觉抵制拜金主义,享乐主义思想的侵蚀,敢于坚持原则照章办事。

保交楼资金不够支付工程款付了怎么办

当保交楼资金不够支付工程款时，可以采取以下几种方式：

1. 增加配套建设：在项目周边增加商业、物业管理用房、配套公建等，这些额外的设施通常能够带来额外的收益，从而弥补工程款的不足。

2. 优化债务结构：通过调整债务结构，例如与金融机构协商，将短期债务转换为长期债务，以减轻当前的债务压力。

3. 销售策略调整：根据项目销售情况，对价格和销售策略进行调整，以适应市场变化，提高销售收入。

4. 缩减成本：通过优化设计和施工流程，降低建设成本，减少开支。

5. 引入合作伙伴：与有实力的企业或机构合作，共同开发项目，分担风险和成本。

6. 调整土地使用性质：根据实际情况，将部分商业或住宅用地调整为其他用途，以增加项目的收益或降低成本。

这些方式需要结合项目的具体情况进行选择和实施。同时，政府和相关部门也应加强监管和协助，确保项目能够顺利完成，保障购房者的权益。

如何提高工程投资效益？

当前，国家建筑市场法律机制逐步健全，建设单位遵守工程结算审核规划，搞好对竣工工程结算造价审核的把关，对提高工程投资效益，能发挥积极的重要作用。下面是中达咨询带来的关于如何提高工程投资效益的主要内容介绍以供参考。

(1)组建班子选好人才。用好人、用准人，要求承担这项工作的人员有高度思想觉悟，又有专业技术能力。真正做到防腐廉政，责任心强，认真负责，业务熟悉，公正守法。

(2)确保工程质量验收合格。这是审核竣工结算的前提条件。对验收不合格的工程，拒绝进行工程结算，对验收发现有质量问题的，经过整改验收合格后，方可进行工程结算。接受单位工程竣工结算资料，首先要检查是否有提供质量监督部门的工程质量等级评定书和验收有关文件。

(3)对工程结算资料认真检查审核验收。要认真整理、分析为审核工程结算提供的依据。工程结算资料内容大体分为三个部份：?要有质检部门工程质量合格证书或有关文件?施工前的工程资料：施工设施图、招标投标说明书、投标答疑文件、工程投标预算书、施工合同、工程中标通知书、图纸会审文件?施工期间工程资料：设施更改施工图、设计更改通知书、竣工图、隐蔽工程签证；建设单位按合同提供建筑实物证件、设计变更、使用的特殊建材（指定额外建材）市场价格签证、施工补充合同、工程结算书、工程量计算稿及编制结算说明书。

（4）对工程结算中工程项目的审核。要根据工程结算资料和定额说明及计算规则，对工程项目进行审定，把没有依据的项目、重复项目、违反规划项目，从结算中划出。

（5）建设项目工程量的审核。根据竣工图到现场核对、丈量记录，才能准确无误，例如装修工程竣工结算，设计图不可能逐一标明。某些构件的细部做法，不同装饰材料界限尺寸，实际尺寸与设计图尺寸是否有误差，以及整体尺寸校对。审核人必须到现场核对验收，掌握计量依据。

（6）对工程单价及费用的审核。在审查工程量计算准确的基础上，熟悉定额和取费标准，确定定额使用量是否合理，其名称、规格、计量单位和内容是否与单位估计表（预算定额基价）一致，对换算的单价定额是否允许换算，换算是否正确，再校对主要材料调差的种类和范围是否合理，市场价格的认定是否符合市场行情，并与合同规定进行比较审查。掌握工程变更价款的确定方法：合同中已有适用于变更工程的价格，按已有的价格变更合同价款；合同中只有类似变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当变更价格，经工程师确认后执行【1】。建设单位对工程竣工结算把关要认真细致，要信守合同。

充分发挥专业技术作用，运用科学方法为结算价审核工作服务

（1）依国家法规，严格合同履行的严肃性和准确性。随着《建筑法》、《招标投标法》和《价格法》的颁发实施，国家建筑市场管理逐步完善，走向正轨，施工合同日益成为审核工程结算的重要依据。经过招标投标全过程，双方复核认可的施工设计图，工程预算包干造价是实现完成建设工程项目投资目标。因此施工合同条款中，工程结算方式是以中标价按图包干，依据设计变更工程增减结算。这是招标投标工程结算的原则，严格按照设计图施工，禁止偷工减料，高估冒算，降低工程质量等手段来对抗建设单位的工程造价管理。为此，要充分发挥工程管理人员的专业技术，运用科学方法，进行工程结算造价审核工作。其审查的具体方法有：逐项审查法、标准预算审查法、分组计算审查法、对比审查法、“筛选”审查法、重点审查法【2】。根据项目特点、实际情况，结合审核人的工作经验，进行选择审查方法，科学使用审查方法，完成结算造价审核工作。

（2）加强施工合同价的审查认证。施工合同价包括合同价款、价款调整、工程预付款、进度款、竣工结算方法、工程保修尾款、工程索赔等内容，应制止合同不定价、定不明、显失公平等违规做法。例如，在审检某工程结算中，发现施工合同中，已对一具花岗石雕定价为11万元，并说明包括运输费安装费。但在补充合同中，又出现石雕安装所需要的搭架费、卸车费、吊装费4000元。结算也出现该项目。针对补充合同审查确定无正当理由，属于重复结算项目，显失公平条款。根据合同法第五十四条，可撤销补充合同该项条款，结算也应予核减该项目。

（3）熟读理解施工图及工程内容。结算书与施工图相对应，熟悉分部、分项、检验批工程施工顺序及质量要求，对建筑物有整体结构概念，是审核工程结算的基本功。例如，审查某工程基础分部结算资料，地质情况较好，基底不平，基础为钢筋混凝独立基础，根据竣工图、结算书的项目和隐蔽签证有毛石混凝土垫层、钢筋凝独立基础、钢筋混凝土基柱三部分，结算计算式中的三个部分总高度合计为3.1m，而基础验收记录基底平均标高—2.00m总高度超出了1.1m，通过对隐蔽工程资料分析排查，确定是钢筋混凝基柱部分多算了，因此必须核减±0.00以下钢筋混凝土基柱超出高度1.10部分的工程量。审核工程结算造价，对工程结算造价严格把关，工作量大，难度大，专业技术要求高，审核人员必须具备工程施工技术知识和工程造价管理知识，在审查工程结算造价中，审核人员要了解设计意图，还要掌握施工技术，根据相适应的规范和标准，运用造价管理专业知识，在审核工程结算造价过程中，才能提供科学的审核依据，才能准确、全面、真实地反映工程的价值。

跟踪施工，加强工程造价日常管理

建设单位对竣工工程结算的把关，本身就是在对建设工程投资合理性、准确性的评价。它的内容和资料来源于整个工程日常管理，贯穿工程建设全过程，工程管理人员必须从基础开始做起，直到工程竣工结算。怎样搞好工程造价日常管理呢?认真搞好对隐蔽工程的签证，根据设计图对已施工完毕的隐蔽工程及时进行质量和数量验收，验收资料数据必须准确、文字、清晰、真实无误、手续齐全。加强工程造价的日常管理，严格控制工程款的审批，杜绝超进度超预算拨款，这对工程造价管理起着重要的作用，是工程质量、投资和进度控制的经济措施。对日常工程进度预算的审批要做到有工程预结算依据。遵守合同，参照审核结算方式对进度预算审核把关。做好施工中设计变更、增加工程量和设计变更的特殊建筑材料市场价格的签证管理。按图施工是审核结算的基本准则，工程施工中如发生特殊情况，改变施工方式要有规范文件、设施变更依据及现场验收手续。及时深入市场调查，对所需要的特殊建设价格行情进行寻价，如实、公正地对新增特殊建材价格进行签证，为结算审核提供可靠依据。

强化审计部门对工程结算的终审，完善工程造价管理工作的验收和总结

审计部门对竣工工程结算的终审，是工程造价管理行为的“停靠站”，也是对建设单位完成竣工工程结算把关工作的验收。工程结算经过造价咨询公司审核和建设单位对竣工结算的自审或复核，初步完成了工程结算审核全过程，结算资料齐全。建设单位向审计部门报送的结算审核报告，反应结算审核过程的疑难点和需要终查解决的问题，为审计部门的终审验收打下了基础。俗话说：“自己钱包的钱，自己要用好，自己要管好”。不论是委托中介造价咨询公司对竣工工程结算审核，还是审计部门的终审，都无法对项目工程造价进行全过程跟踪监督管理。所以，建设单位要对竣工工程结算的把关十分重要。必须要做到对工程造价的跟踪管理，对中介造价咨询公司审核的工程结算要进行复核监督。工程结算总结是对工程造价管理的技术水平评估。项目造价技术指标有工程造价指标分析和工程主材使用指数分析，通过工程造价各项指数分析与当地工程造价指数的比较，可判断出该工程造价的合理性，反映建设工程项目投资的特殊性，是对建设单位工程造价管理工作真实的评价。因此，必须完善工程竣工结算审核程序，从初审到复核，再到终审缺一不可。加强了工程造价管理，才能提高工程投资效益。

建设单位必须搞好竣工工程把关工作。要建设一支责任心强、技术过硬的班子，参与工程项目的立项、设计、招标投标、施工管理、竣工验收的全过程。加大管理力度，全方位控制工程投资，在保证工程质量的前提下，合理确定工程价值和有效管理工程造价，为提高工程投资效益提供有力的保障。

论如何提高工程项目管理效益水平？

众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机三项费用和其他直接费，间接费用主要是现场经费和管理费用。这些成本可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们可称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为项目成本上升，经济效益下滑。因此说，隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。 关键字：工程管理 项目管理

一、关于体制成本

体制成本是项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。目前施工企业存在的突出问题有三点：一是管理层与劳务层没有分离，企业养着人数庞大、成本高昂的工程队；二是母子公司两级项目部机构重叠，加大成本；三是企业至今没有建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场，生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。

在某项工程土方施工时，土方运距三公里，给自己的队伍10元/立方米他们亏损，分包给外部队伍7元/立方米人家盈利。项目经理普遍认为使用内部队伍亏损，使用外部劳务盈利：我们的职工工资是民工工资的2～3倍（包括劳保统筹等费用），而工效为民工的1/2～1/3；我们的工程队有1/3是管服人员，有1/3是老弱病残，真正能在一线施工的大概也在1/3。因此有的工程队实际上又是一个小项目部，靠带外包劳务在施工，不是真正的劳务层。目前工程队一线职工平均年龄已超过40岁，工程队内部职工每天平均出工人数仅二、三十个人，不带劳务很难形成真正的生产能力。这是我们必须面对的现实。

目前，重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理。一方面我们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟驾；另一方面处设了项目部，资金调度使用方便，工程队和劳务有人管理，待岗歇工人员好安排，何乐而不为？就是无人考虑项目成本大小。经过评估的几个重点工程项目，尽管工、料、机费都能节省，管理费用却要超支，有的甚至超过概算一倍以上。每增加1个处项目部，年增200万元以上管理费支出，一个项目设立4个处项目部，工期3年，将增加200×4×3＝2400万元的成本。若是24000万元的项目，10%的利润吃掉了。若是工程项目分劈过碎，上场单位和队伍过多，最后结局是大家都有饭吃，可谁也没钱赚。这就是体制成本。

建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大市场”是项目管理的基础和前提条件。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场，动态管理又回到市场中去。这样才能保证项目有充分的自主权，做到生产要素优化配置动态管理。只有形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益最大化。有些单位成立了项目管理部，只是安置型的机关部门并不是真正的人才市场；有些单位的社会劳务管理中心形同虚设，合格分包商名录没有建立起来，更谈不上有效的动态管理；多数单位的资金中心还没有真正履行各项目工程结算、资金融通的内部银行职能。“五大市场”体制没有建立，给项目和企业带来的隐性成本是巨大的，又是难以计量的。

二、关于机制成本

所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。

多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。我们工作中存在两个突出问题：一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，多数单位仍然是派遣制；劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系；激励机制不活，重奖轻罚，工资收人与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏；谁来监督约束项目经理部和项目经理？怎样监督约束？谁来检查落实监督约束的效果？这些问题没有根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点，企业机关去的人也不少，只能是看现场、听汇报、要材料，回来说好好，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。

三、关于素质成本

素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。

项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题， 还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。

四、关于建立健全规范的“五大市场”

实行项目经理负责制，生产要素优化配置动态管理是项目法施工的必要条件。那么建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金市场就是项目法施工的充分条件。因此说没有规范的“五大市场”就不是真正意义上的项目法施工，不是完善的项目管理。“五大市场”在工民建施工企业运行得很成功，例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企业集团，他们依托北京、上海等大城市，企业内“五大市场”配套完善，都取得了良好的经济效益。我们完全可以借鉴他们成功的经验和成熟的做法。目前我们最大的障碍是由于历史沿革而多年来形成的工程队模式，虽几经变迁但仍未改变其基本的组织结构和劳动力布局，仍然存在着数量庞大的工程队编制。我们的大量技术和管理人才在工程队，我们的全部劳务人员在工程队，我们的机械设备也在工程队，工程队的存在使得我们的“五大市场”无法建立。不破不立，在建立“五大市场”的同时，必须逐步撤掉工程队建制，使工程技术和管服人员进入人才中心，工人进入劳务中心、机械设备和司机进入设备租赁中心，项目部独立成立材料采购市场，在当地招标采购材料物资；母子公司分别建立自己的资金中心，负责本企业工程项目的工程款结算。

建立“五大市场”，将会改变目前队伍歇工严重的状况。一个工程处每年揽五个亿的活，也会有歇工队伍，原因是成立一个项目部上场几个队，其他的队伍只有等待任务。一方面现场劳力不足要雇佣大量民工，另一方面自己的工程队处于歇工状态。撤消了工程队编制，优先录用派遣内部职工，在劳力不足前提下再雇佣外部劳务，确保了内部职工有活干，有饭吃，利于职工队伍的稳定。如果内部职工上场后要价过高，工效过低、技术过差，违反劳务合同和企业规章制度，项目经理有权辞退，使其重回劳务中心待岗。工程队的工程技术人员和管服人员是我们企业的一大批宝贵人才资源，他们进入人才市场后，可使企业可用人才资源大大增加。组建项目部时，根据项目需要，采用项目经理与个人双向选择，竞聘上岗。如果业务能力、技术素质、道德品质不能胜任项目部工作，项目经理有权辞退，使其重回人才市场待聘。个人工作实绩及评估鉴定意见将记入本人档案，供下次聘任时参考。项目经理彻底实行竞争上岗制度，中标后企业法人代表与受聘项目经理签订项目经理责任合同，授权其对工程项目实行全过程的管理。这样可使我们的每个干部职工都处于竞争上岗、背水一战的状态，能增强职工敬业爱岗精神，有效地调动每个人的积极性，充分挖掘人的潜能，我们可以从人才、劳务市场中呼唤出成倍的生产力来。

企业要注重项目经理队伍建设。提高项目经理素质的途径有以下几条：一是强化培训各级项目经理，不能为发证而培训，要采用多种方式，从课堂指导到模拟工作以及在职培训，使他们真正学会当项目经理，学会管理项目，提高政治素质和业务能力；二是竞争上岗，好中选优，特别是将那些在工程实践中表现出色的中青年技术人才选拔到项目经理岗位上；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，并严格执行。实行项目内部党群监督制度和企业层监督制度相结合的监督约束机制，定期对工程项目进行评估、审计、财务检查；四是实行项目经理定期述职制度，每个季度要以书面汇报施工进度、安全质量、成本核算、财务状况、文明施工等情况，自觉接受企业层的监督；五是企业层对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，付出惨重的素质成本代价。

建立机械设备租赁市场，并不是将闲置设备运回机关或基地待租。这个市场应是信息化的有形市场，交易在市场完成，设备可从老工点发往新工点。司机和维修工人随机械设备进入设备租赁中心，由中心管理，中心向工程项目收取的设备租赁费包括司机工资、设备折旧、大中小修费、油料、材料费及进出场费。机械设备维修保养均由中心负责，也可采用分包机械施工工程的收费方式。双方签订租赁合同，工程完工或设备使用结束，又无新工点上场时，由中心负责保管保养或者封存。内部市场价格一定要低于外部市场价格，否则，应允许项目部使用外部机械设备。优化配置、动态管理，首先要满足项目需要，其前提必须是经济合理，互利互惠，双方都有经济效益。

在机械设备租赁中心内的成套机械设备，如公路路面拌合摊铺设备、土石方机械、桩基施工设备、制梁架梁设备等，可以以设备为中心配齐管理、技术、司乘、维修人员，组建内部专业化的机械化工程公司，以分公司形式参加内部市场竞争，也可参加外部市场竞争。

业主拨付工程价款首先进入各项目部在企业资金中心的账户，项目部人员工资、补贴经企业主管部门核定标准后由资金中心发放，奖金按合同规定及时兑现也由资金中心发放；项目支付材料款、设备费和劳务分包工程款按合同及支付手续由资金中心付款；项目部日常办公及招待费用按规定包干使用，借款预支，分期经主管部门审批后在资金中心核销。逐步实现项目部财务会计信息化、网络化、无币化。

“五大市场”的特征是市场化、信息化、法制化。撤消工程队建制，成立“五大市场”是一场重大的体制改革，也将是一次根本的机制转换，将大大降低我们的体制成本和机制成本及素质成本，将使企业项目管理水平上升到一个崭新的层次。应在改制完成后抓试点，出经验，然后在全局稳妥推行。建立完善的“五大市场”，就可以使施工企业以最小的投入、最高的效率、最低的成本，实现项目管理的效益最大化，适应建筑市场低价竞争的需要。

五、关于降低工程成本，提高经济效益的几条具体意见

（一）建立合格分包商名录，招标选择劳务队伍

根据贯标工作要求，施工企业必须建立合格分包商名录，对进入名录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。某种意义上讲，我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低，我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的包工队，又很难摆脱来自各方面关系的压力，违心使用并不满意的队伍，当包工队出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场。在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说，分包队伍招标选用势在必行。应抓紧制定相应规章制度，采取切实可行的措施做好这项工作。合格分包商名录的健全完善，是进行招标选用的基础工作，必须下决心建好。招标选用包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算，企业全部实行招标选用劳务队伍，我们的成本降低率可以提高三至五个百分点。

（二）彻底实行项目成本核算制，中止队级核算制

实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，这样才能准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律，符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制，是以行政建制单位为对象的核算体系，成本按施工单位归集而不是按工程项目归集，只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润，或同时管理几个工点的成本很难准确分割，不知是桥盈还是路基亏了，反正肉烂在锅里。因此队级核算已是过时的，与新的体制不相适应的一种办法，应该中止。当然，随着五大市场的建立，工程队的撤消自然会中止。

项目成本核算制，对单位工程或分部工程做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。开工前应首先编制预算成本，和中标价比较盈亏，找出盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施；在施工过程中按季或月归集单位工程的成本，与预算成本比较进行核算分析，扩大盈利点，减少亏损点，使亏损因素始终处于可控状态，直至消除。单位工程完工后，应及时进行财务决算，合理合规地摊入间接成本和期间费用，进行盈亏分析，找出盈亏原因，总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计，就是整个工程项目的当期成本，有了各单位工程成本的核算，整个工程项目的核算就是简单明了好搞好。

（三）认真进行项目评估，加强中期财务检查和审计监督工作

目前各单位普遍开展了项目评估工作，作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础。都制定了详细的评估办法，成立了专门的临时评估组织，由领导挂帅组织评估。我们在工作实践中发现许多矛盾和问题：首先是没有企业内部定额或科学的指标，只能凭经验或类似工程指标推理判断，不太科学合理；其次是项目部图纸资料不齐，施工合同过粗，项目部实施性施组和责任预算滞后，评估依据不足；第三是现场实际施工环境与投标条件变化较大，设计变更较多、不确定因素过多，评估难度很大，评估结果准确性较差，难以被项目部部或企业接受。因此，项目评估必须在具备相应条件下进行，必须进行深入细致的现场勘察，在项目部施组和预算基础上进行认真合理的计算，进行科学的分析，才能得出正确的结论，做到既调动项目部创利的积极性，又维护企业的合法利益。

我们必须加强施工过程的控制，加强中期财务检查和审计监督工作。实践证明，光靠跑面抓片，走马观花式的粗放经营，以包代管式的简单管理，难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报忧，虚报利润，贷款交钱，骗取荣誉，作为上级机关和领导很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督，即看报表，又看账本，既查库存又查凭证，既算应收还算应付，既查财务还查计划。把项目的家底摸清，成本搞实，才能真正达到控制成本的目的。

（四）优化施组，编好预算，加大索赔力度，创造良好的经济效益

一个工程项目，光靠节省几吨水泥，几吨钢筋，要创造良好的经济效益是远远不够的。

在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上，编制实施性施工组织设计，优化施工方案是降低工程成本的重要措施，是项目经理部上场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费，方案的优化是最大的节约，会产生巨大的效益。在编制施组过程中，发现可以优化的设计方案，就主动与设计、监理和业主沟通，坚持变更设计，争取双赢，既便于组织施工，又利于经济效益的增加；

在制定好详细周密、科学合理的实施性施工组织设计基础上编制责任预算，作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。决不能用中标单价作为成本单价控制，也不可以用设计概算加、降造价系数作为分包单价。一定要根据施组和现场实际，采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算，摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费，计算出整个项目的责任预算成本，分割为工、料、机运营各项费用，明确成本管理重点，由项目部有关部门分别控制，确保各项费用的节约和计划成本不超支。

在责任预算成本的基础上，与中标合同价比较分析盈亏，明确索赔重点和切入点。从开工的第一天起，就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，为索赔打下基础。目前建设单位采用单价承包一次包死的模式管理工程项目，我们就要从工程量上做足文章；在工程量确定增减无望的时候，要从施工方案上采用机械设备上做足文章；当施工方案确定不变的时候，要从提高工效、缩短工期上做足文章；在工效、工期上挖尽潜力还不赚钱时，就从工程质量、文明施工、公共关系、宣传报道上做足文章，以使业主追加投资，增加预算，弥补亏损，提高效益。

工程预算中怎样提高预算总价

首先工程量要算准，套清单时定额要套准，不漏项，材料单价要符合实际情况 ，更改、变更要收集好，这是今后的依据。

补充：工程预算是对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划。它可以通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映工程的经济效果。它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本、编制施工计划的依据，也是工程招投标报价和确定工程造价的主要依据。根据设计阶段划分的不同、建筑工程预算可分为初步设计概算和施工图预算，统称基本建设预算或简称建设预算。